Temas Discutidos

O que já foi feito e gera ou gerou bons resultados

O legado desastroso de governanças irresponsáveis que colocaram o lucro acima de tudo trouxe para o ambiente dos negócios a noção de que não era possível fazer o usual, era preciso repensar a forma de atuar e inserir estratégias e ações que considerem os impactos positivos e negativos que os negócios deixam por onde passam.

O Tema G2 – Constituição de área de compliance e de gestão ética aplicada para público interno e externo – obteve majoritariamente a indicação dos participantes como sendo feito e que gera bons resultados para os negócios.

Isso não se deve por acaso, visto que a constituição de uma área de compliance (to comply” – cumprir, obedecer) ativa e de gestão ética gera segurança para a organização, promovendo o alinhamento de processos internos e o cumprimento de leis, normas, regulamentações relativas aos negócios e suas operações, para os diferentes stakeholders, internos e externos.

Com uma área ativa, é possível fazer a prevenção de riscos como fraudes, abusos, discriminações, lavagem de dinheiro, corrupção, suborno, propina, entre outros dilemas. A área pode nortear as atuações do público de relacionamento em relação às normas estabelecidas, gerando maior controle e criando a cultura de conformidade. Ela é aliada da sustentabilidade da organização e visa resguardar a boa reputação da marca. Junto à conformidade de leis e normas, estão todos os aparatos relativos à gestão de sustentabilidade ética da organização, como a declaração de missão, visão e valores, o código de ética disponível em canais públicos, o comitê de ética constituído, canais de denúncia independentes, medidas disciplinares alinhadas com a área jurídica e conformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados, entre outros elementos.

Ao tratarmos de ESG, a área de compliance é essencial para garantir que a organização esteja em conformidade com leis e normas, preocupa-se em mitigar riscos na área e criar uma cultura sólida em relação a procedimentos legais e éticos.

Essa área dissemina as políticas anticorrupção, a estrutura de comitês, os processos, políticas e procedimentos, como também auditorias externas, treinamento antissuborno, conformidade com valores éticos e tomadas de decisões entre matriz e filiais de acordo com a conformidade.

Observa-se que o tema G1 – Instalação de conselho administrativo e consultivo com diversidade e inclusão – obteve atenção por parte dos grupos de trabalho. A diversidade é um tema muito disseminado e de conhecimento dos participantes, porém, foi na governança corporativa que o tema ganhou repercussão. Isso se deve à escassez de representação das diferentes dimensões de diversidade nos conselhos administrativo, fiscal ou consultivo das organizações.

Os participantes trouxeram para o debate o encaminhamento que as organizações estão dando ao tema, como, por exemplo, se já estão formando lideranças vindas das dimensões de diversidade, para assumirem como conselheiros no futuro.

Como práticas citadas em relação ao tema estiveram:

1. Criação de comitês de afinidades.
2. Oferta de programas de recrutamento e seleção afirmativas (específicos para dimensões de diversidade).
3. Políticas de recursos humanos direcionadas para a diversidade e inclusão de colaboradores.

Depois disso, o Tema G3 – Proceder boas práticas de negociação, contratação justa de fornecedores e combater a concorrência desleal, a corrupção, o suborno, lavagem de dinheiro e fraudes financeiras – não recebeu maior atenção nas discussões, embora importante para as diretrizes ESG, que atua no chamado capitalismo de stakeholders, ou em português “capitalismo das partes interessadas”, que busca criar valor a longo prazo. Nessa concepção, as organizações não somente otimizam seus lucros, mas buscam criar valor para todos os seus stakeholders e a sociedade em geral. Assim não está em foco o lucro pelo lucro, mas o lucro com o impacto possível para todos, onde não cabem mais as relações ganha-perde (ARBACHE, 2022a). No entanto, houve discussão limitada, onde foi citado somente:

1. Homologação de fornecedores que atendam critério de ética e anticorrupção.

É evidente a escassez de práticas que possam abastecer essa temática e criar uma relação efetiva do que se entende por capitalismo de stakeholder.

Vale destacar que os Temas G4 e G5 não obtiveram registros de discussões pelos participantes. Sendo assim, não houve evidências de discussões e práticas que pudessem estar presentes neste manual. Não obstante, são temas importantes para a governança comprometida com as diretrizes ESG, uma vez que ambos estão intimamente relacionados a transparência, credibilidade e confiança que a organização compartilha com a sociedade onde atua, bem como demonstra a sua boa governança corporativa, construindo uma marca com boa reputação.

O que está sendo feito, mas ainda não há evidências de bons resultados

Novamente, o tema G2 – Constituição de área de compliance e de gestão ética aplicada para público interno e externo – destacou-se como o tema mais citado como sendo feito. Isso indica a maior preocupação e atenção das organizações com a temática, principalmente por envolver aspectos mandatórios para que a organização possa operar. Por ter em grande parte de seu escopo um caráter compulsório, muitos dos elementos que compõem o tema são imprescindíveis de serem aplicados e, por isso, recebem prioridade na pauta da governança. Além disso, o tema está intrinsecamente relacionado aos riscos que podem ocorrer caso as leis não sejam cumpridas, bem como à impressão passada a seu público de relacionamento.

Por tudo isso, o tema assumiu relevância nos debates, e os participantes apontaram como ações implementadas:

1. Maior clareza nas definições e limites em relação à atuação em ESG por meio das lideranças.
2. Presença de comitês para disseminar processos ESG.
3. Instalação de comitê de ética, mensuração e divulgação de ações e resultados que seguem essas diretrizes para sustentar a evolução delas.
4. Atuação em conformidade com os órgãos regulatórios.
5. Maior agilidade na tomada de decisão, tendo as diretrizes ESG como norteadoras.
6. Ampliação de regulamentações que atendam aos requisitos ESG.
7. Atuação de canal de denúncia para casos de corrupção e suborno.

Na sequência, o Tema G1 – Instalação de conselho administrativo e consultivo com diversidade e inclusão – foi citado brevemente, indicando somente uma citação no que tange a ele:

1. A presença de diversidade no conselho administrativo.

Desse modo, a discussão breve mostra que a aplicação do tema ainda é carente e necessita de empenho para que se efetive.

Os Temas G3, G4 e G5 não obtiveram registros de discussões e boas práticas, demonstrando que ainda não assumem relevância para aplicação nas realidades nas quais os participantes atuam e, com isso, necessitam de maior interesse e comprometimento das organizações para se tornarem concretos em suas governanças.

O que não é feito, mas deveria ser feito, para que as práticas de governança corporativa possam ser alinhadas aos negócios do setor

Não por acaso, o tema G3 –Proceder boas práticas de negociação, contratação justa de fornecedores e combater a concorrência desleal, a corrupção, o suborno, lavagem de dinheiro e fraudes financeiras – foi amplamente discutido e registrado pelos participantes, indicando a grande necessidade de sua aplicação na governança das organizações. Isso mostra a coerência com que os participantes discutiram o tema e traz à tona aspectos críticos que fazem parte dessa pauta, como é o caso da concorrência desleal, deixando claro como esse modo de proceder está presente nas negociações.

A temática é crítica e importante, pois trata da falta de aplicação de valores como a transparência, a honestidade, a credibilidade, que são fundamentais para estabelecer uma governança com base em ESG. Por isso, é preciso se debruçar nela e construir um novo modelo de relacionamento com os stakeholders, estabelecendo normas e condutas desejáveis e condizentes com o que é orientado pelas diretrizes ESG. É certo que não é uma tarefa fácil e óbvia mover para uma cultura focada na lealdade e na transparência e conter os vícios e padrões negativos em negociações que ainda se fazem presentes. Com efeito, as organizações que realmente querem assumir uma governança ESG precisam sair da retórica e passar a se orienta por vias práticas de negociação e contratação justa de fornecedores. O contrário disso é “fake ESG”.

Um aspecto bastante comentado pelos participantes é a contratação de fornecedores de pequeno e médio porte que são submetidos aos mesmos critérios de grandes fornecedores, tendo que sucumbir a prazos de pagamento que podem gerar a insustentabilidade do negócio. Além disso, devem preencher registros longos e muitas vezes em outra língua para poderem ser cadastrados como fornecedores em algumas organizações, tornando inviável a suas participantes em possíveis negociações. Esses e outros exemplos foram citados em relação ao Tema G3.

É certo que, para mudar esse cenário e tornar esse tema presente na governança das organizações, demandará de coragem, determinação e disciplina das lideranças, como também um esforço de coalização junto aos stakeholders. Entre as práticas que foram exemplificadas em relação a isso estão:

1. Necessidade de maior transparência em práticas comerciais.
2. Mapeamento de riscos.
3. Uso do Fair Trade.
4. Determinação de seguir as diretrizes ESG como fator de tomada de decisão.
5. Maior alinhamento com os stakeholders em relação às informações e aos serviços financeiros fornecidos sob essas diretrizes.
6. Bloqueio de fornecedores que não as seguem.
7. Criação de um comitê para checar propostas de fornecedores.
8. Intensificação do controle em relação à concorrência desleal.
9. Revisão nos documentos de contratação de fornecedores de pequeno e médio porte que são submetidos aos mesmos critérios de grandes fornecedores e mesmos prazos de pagamento.

Cabe considerar que o tema G2 – Constituição de área de compliance e de gestão ética aplicada para público interno e externo –, apesar de ter sido o mais citado como feito e com bons resultados, aparece aqui em segundo lugar como não é feito, mas deveria ser. Isso se deve pelo tema ser fundamental para que a organização possa atuar, estando em conformidade com as legislações e normas do segmento e sociedades onde opera, como também, em alguns casos, ser critério para aprovação em processos de concorrência e contratação. No limite, também coloca em risco a reputação da organização, deixando-a vulnerável e precarizando sua atuação junto aos acionistas e consumidores.

Os participantes abordaram como necessário para atender esta temática:

1. Promoção de auditorias em relação às questões éticas, comerciais e fiscais.
2. Maior controle das metas referentes às diretrizes ESG na organização.
3. Melhoria na tomada de decisão tendo as diretrizes ESG como norteadoras.
4. Definição de políticas e práticas direcionadas a ESG.
5. Divulgação de uma “matriz” pedagógica de governança sob as premissas das diretrizes.
6. Criação de um sistema de gestão de resultados baseado em ESG.

Aqui, o tema G1 – Instalação de conselho administrativo e consultivo com diversidade e inclusão – foi citado somente uma vez. Seu registro está pautado na necessidade da criação de objetivos bem definidos para que a governança possa promover a representação da diversidade no conselho. Nesse ponto, mostra-se que é preciso estabelecer na organização uma política de diversidade e inclusão que esteja atenta ao processo de desenvolvimento dos profissionais de diferentes dimensões de diversidade, oportunizando seu crescimento e capacitação para que estejam aptos a assumir as responsabilidades demandadas pelo conselho.

Quais os fatores que criam barreiras e impedem as boas práticas de responsabilidade ambiental no setor de eventos e viagens corporativas

Como as organizações atuam dentro de um contexto socioeconômico e cultural, as discussões em relação à governança também devem incluir esse cenário. Não há um deslocamento nessa relação e, por isso, esses aspectos impactam sobretudo no modo como as organizações atuam.

Em sociedade mais maduras e abastecidas economicamente, é possível trazer evidências de que as organizações e seus stakeholders já atuam tendo as diretrizes de governança ESG no cerne de suas tomadas de decisões (ARBACHE, 2012).

Nelas, há aparato legislativo e de fiscalização que estão devidamente organizados e orientam políticas e práticas que devem ser seguidas pelas organizações, estabelecendo limites e punições em caso de desobediência. Para que isso ocorra, todos devem ter clareza do que pode e deve ser feito e, com isso, o alinhamento de todos os stakeholders envolvidos se torna praticamente mandatório.

Justamente por isso, há acionistas e líderes preparados para alinhar estratégias de negócios às metas ESG, bem como profissionais com capacidade de realizar projetos e criar produtos coadunados com as diretrizes, fornecedores preparados para abastecerem cadeias e regiões e consumidores mais conscientes e que têm como critério de decisão de compra as diretrizes ESG.

No entanto, como vimos nas análises acima, as discussões mostram que ainda temos um caminho que demandará esforço de todos. Elas mostraram que pontos essenciais para que a governança ESG possa ocorrer ainda não foram atendidos e, por isso, não geram potência para tracionar nem o público interno nem o público externo. É necessário um empenho intensivo nesse sentido, por isso, as barreiras trazidas pelos participantes criam essa distância inconveniente entre o que é desejável e o que existe em termos de governança.

Também traz à tona o risco em se relatar práticas ESG sem realmente estarem sendo feito na organização, ou feitas somente para “parecer ESG”, ocorrendo o chamado “fake ESG”.

Como barreiras citadas estão:

Quadro 6: Barreiras para concretizar a governança corporativa baseada em diretrizes ESG.

Portanto, parece óbvio que, se a primeira barreira não for ultrapassada, a governança corporativa não abrirá espaço para a adoção de um novo modelo de governança acionado pelas diretrizes ESG. Acionistas, conselheiros, líderes e profissionais precisam aportar habilidades para promover o crescimento desse modelo nas organizações, sendo criadores de uma nova cultura capaz de realmente colocar em prática a boa governança corporativa que traz impacto positivo tanto para os negócios quanto para a sociedade.

Quadro 7: Quadro Kaban – Governança Corporativa ESG. Fonte: Registros advindos dos grupos de trabalhos do Evento Hub ESG ALAGEV – Dinâmica World Café, realizado no Hotel Renaissance – São Paulo em 4 de agosto de 2022.